Грядущее есть форма тьмы, сравнимая с ночным покоем
И. Бродский

Выражение великого поэта не случайно взято мной в качестве эпиграфа статьи: изменения всегда связаны с будущим, всегда неопределенны и, наконец, нет ничего более стабильного, чем постоянство изменений.

Классической предпосылкой для осмысления сущности управления организационными изменениями является утверждения П. Друкера о том, что главными инновациями современного бизнеса становятся экономические и социальные изменения и способность организации к инновациям зависит не от отрасли, не от размера и возраста компании, ее культуры, но от менеджмента. В инновационных организациях изменения становятся нормой.

Таким образом, задача менеджеров состоит в том, чтобы сделать изменения образом жизни организации. Как этого добиться? В этой статье я попытаюсь кратко описать и обосновать наш подход к организационным изменениям.

Организационные изменения с человеческим лицом

Смею утверждать, что движущей силой большинства организационных перемен является преимущественно психологический фактор, а именно недовольство. "Так дальше жить нельзя" – вот лозунг истинного сподвижника прогресса и неважно кто он – представитель верхов или низов. Не случайно известная формула необходимости перемен, предложенная Глейгером, включает в состав влияющих факторов уровень неудовлетворенности сложившимся положением. Характер изменений – революционный или эволюционный – прямо зависит от степени недовольства текущими обстоятельствами.

Правда недовольство помогает только инициировать человеческую активность, но это же чувство в управлении людьми становится опасным. Но поддается ли человек управлению? На первый взгляд, постановка такого вопроса может показаться абсурдной – управляли же работниками во все времена и понятно, что управлять ими нужно не так, как, например, финансами. Но ситуация в современном бизнесе такова, что все труднее и труднее обеспечивать постоянно возрастающую стоимость рабочей силы и добиваться не просто выполнения производственных обязанностей, но и стимулировать сверхнормативную активность персонала – этот форсаж добавленной стоимости. Не случайно на Конгрессе Европейской Ассоциации по управлению персоналом (Женева, июнь 2001) было сделано заключение о том, что управление человеческими ресурсами войдет в состав тех стратегически важных составляющих, без которых невозможен успех в бизнесе.

Человеческий ресурс бизнеса имеет выраженную специфику и требует особых подходов к управлению. Принципиальное отличие персонала от других ресурсов бизнеса заключается в том, что человек, развиваясь, приобретает свойство субъектности. Субъектность – активное бытие человека, преобразующее мир в соответствии с собственными намерениями. Менеджерам важно учитывать такие специфические качества субъектности сотрудников, как:

• самостоятельность в выборе жизненных целей и способов их достижения (способов поведения);
• способность к опережающему отражению действительности посредством абстрагирования и, следовательно, к моделированию вариантов ситуаций;
• уникальное – ценностно-смысловое – отношение к действительности, которое опосредствует все внешние воздействия (иногда парадоксально);
• эмоциональность как свойство, определяющее активность человека не в меньшей, а часто и в большей степени, чем интеллект;
• социальность – зависимость, "неотделимость" человека от других людей;
• обучаемость – способность целенаправленно развиваться.

Человека можно представить как самоуправляющуюся систему, действующую в фарватере собственных целей на основе взаимодействия социальных и индивидуально-психологических закономерностей.

Соответственно, возникает вопрос о принципиальной возможности управления такой системой: "Может ли человек – субъект поведения быть объектом чьего-либо воздействия?" Ученые чаще всего отвечают так: в онтологическом смысле (т.е. в реальной своей жизнедеятельности) человек всегда субъектен, в гносеологическом смысле (т.е. с точки зрения его исследования) – его можно представить объектом. Это утверждение покажется руководителям какой-то абракадаброй. Они ведь своей ежедневной практикой доказывают, что управлять можно, да еще достаточно успешно. Это так, но подлинного управленческого мастерства достигли только или одаренные от природы талантливые менеджеры или те, кто путем трудного и долгого "набивания шишек". К сожалению, природный дар – удел избранных, а их всегда очень мало, шишек же современному менеджеру и без того хватает. В любом случае время одиночных героев прошло, и заниматься организационными изменениями приходится целой армии менеджеров.

Самоуправляемость человека лишает смысла термин "Управление сопротивлением", который больше подходит к действиям Главного партизанского штаба. Считаю более корректными термины "Управление внедрением организационных инноваций/изменений", "Управление вовлечением персонала". Во-первых, сопротивление неизбежно, и нужно сосредотачивать усилия не на нем самом, но на движении к результату; во-вторых, бесполезно и даже вредно пытаться делать из менеджеров этаких тореадоров, усмиряющих быков. Закономерно, что в число тех восьми принципов системы менеджмента качества, над краткими и емкими формулировками которых в течение нескольких лет корпели эксперты ИСО, вошел принцип "Вовлечение персонала".

В связи с этим возникает проблема определения терминов "методы управления", "управленческие умения/навыки", "техники личной работы руководителя" и других. В литературе творится просто "вакханалия дефиниций": переводчики англоязычной литературы переводят, например, слово " skill" и как "умения", и как "навыки", и даже как "искусство" (?). Наши авторы, изучавшие отечественную психологию, разделяют понятия "умения" и "навыки", а термин "искусство" стараются не употреблять (ведь невозможно научить менеджера искусству, зачем же книжки тогда писать?). А в понятии "компетенции", несмотря на его почти 15-летнюю историю и обилие публикаций, конференций, тренингов и консалтинговых проектов, не путается только малообразованный в этой теме человек. В самом деле, компетенции – это все-таки "способность", или "стандарт поведения" или "характеристика личности"?

Предлагаю оперировать всеми этими терминами как синонимами в том смысле, что все они в конечном итоге преследуют одну цель – достижение желаемого поведения. Но для операционального удобства разделим их на две группы методов:

1. Методы организационного воздействия – например, метод организационного проектирования, метод планирования и т.п.;
2. Методы личного влияния – например, метод управления дискуссией, метод эффективного слушания и т.п.

Разработкой методов организационного воздействия в большей степени занимаются представители управленческой науки, разработка же методов личного влияния относится к сфере социальной психологии, изучающей закономерности взаимодействия людей. Если рассмотреть возможные требования к таким методам, то можно выделить своеобразный "Э-квадрант": эффективность, экономичность, экстраполяция (возможность использования в новых условиях) и "экспрессность", т.е. быстрое освоение. К сожалению, сами эти требования плохо осознаются заказчиками-менеджерами, часто для них важнее внешняя привлекательность предлагаемых средств. Эффектность же оказывается обратно пропорциональной эффективности. Нечеткость требований заказчика приводит к нечеткости предлагаемого продукта. Именно поэтому, на мой взгляд, методы психологического влияния часто называют неоправданно громким и красивым словом "технологии". Но корректнее и честнее назвать их методиками или даже приемами. Технология в строгом смысле этого понятия – это комплекс действий, связанных единым алгоритмом и поддающихся объективному контролю и тиражированию. Если алгоритмизация еще и возможна, то объективность явно уступает субъективности. И, наконец, тиражирование как воспроизводимость результата в схожих условиях оказывается сомнительной из-за того, что "схожесть условий" как раз и невозможно обеспечить. Это ограничение относится, прежде всего, к методам личного влияния, ведь в силу уникальности любой личности и неповторимости складывающегося межличностного взаимодействия трудно создать универсальный способ влияния на конкретного индивида, привязка же его к тому или иному типу личности тоже малоэффективна, поскольку любая типология достаточно условна и значит, возникает опасность "промахнуться".

Еще одна трудность заключается в том, что мало понять содержание и логику предлагаемых действий, нужно превратить полученные знания в практические умения, что гораздо сложнее, а подчас и просто невозможно, Я бы выделил следующие причины, затрудняющих освоение этих методов:

• отсутствие у руководителей опыта освоения психологических умений, в особенности, в части практического использования психологической информации о сотрудниках, построения позитивных отношений, управления своим поведением и др.;
• ограниченное по времени взаимодействие со специалистом, обучающим этим умениям (по книгам же хорошо и быстро освоить столь сложные вещи попросту невозможно);
• отсутствие поддержки окружающих (менеджеры часто объясняют трудности применения новых способов влияния на подчиненных поговорками: "в чужой монастырь со своим уставом не ходят", "с волками жить – по-волчьи выть");
• наличие собственных психологических барьеров – от пресловутого "комплекса неполноценности" до личностных ограничений. Эта причина часто бывает непреодолимой, поскольку до сих пор нет научно обоснованного описания личностных характеристик успешного руководителя. Джон Коттер попытался преодолеть кризис теории черт, выделив в качестве факторов успеха менеджеров обладание такими качествами, как смиренность и открытость ума, готовность к изменению, объективный самоанализ, высокие цели и гуманистическая направленность, опыт неудач. Но вам верится, что такой человек существует в природе и действительно ли знаменитые творцы разных "чудес бизнеса и менеджмента" обладают таким великолепным набором?

Вывод из всего вышесказанного вовсе не так пессимистичен, как может показаться на первый взгляд:

во-первых, никто не отрицает полезности психологических методов – в руках опытного пользователя они весьма эффективны. И если их использование становится частью корпоративной культурой, то результативность многократно возрастает. Во время прохождения стажировок в США и Германии я удивлением обнаружил, что метод активного слушания превратился в корпоративный стандарт поведения персонала и бесплодные споры просто исчезли.

во-вторых, существуют еще и методы организационного воздействия, которые в большей степени похожи на технологию и потому более успешны, и – еще более эффективные – комплексные решения, об одном из которых я дальше и поведаю.

Концепция HR-поддержки организационных изменений

Интересно, что существует обилие интереснейшей и полезнейшей литературы по теме управления изменениями, которая пользуется колоссальной популярностью как во всем мире, так и в России, чего стоит только успех последней работы Д. Коттера. Однако наш опрос менеджеров компаний, реализовавших более или менее масштабные проекты по реструктуризации предприятия, постановке новых систем управления и т.п., выявил почти полное отсутствие внятных программ управления изменениями. Решение этой задачи пускалось на самотек. В 90-х годах типичным рассуждением топ-менеджеров большинства российских компаний было следующее: "А чего с ними (т.е. с сотрудниками – Ю.Л.) цацкаться, – кто нам нужен, того деньгами замотивируем, кто не нужен – уволим". И прямо противоположная картина наблюдается на Западе: любое серьезное новшество сопровождается тщательно продуманной работой с персоналом.

Идея разработать специальную программу мероприятий, обеспечивающих внедрение систем управления, родилась в ходе реализации совместных проектов постановки регулярного менеджмента и систем менеджмента качества (совместно с консалтинговой группой БИГ и Межрегиональной группой консультантов) и проектов постановки процессно-целевого управления (совместно с КВФ "БИГ-СПб"). Причину наших попыток, думаю, не следует подробно объяснять, ведь медленное освоение новых форматов производственной деятельности, а, иногда, и откровенный саботаж – это традиционные спутники российских управленческих инноваций.

В качестве методологической платформы были избраны гуманистическая теория личности, которая, на мой взгляд, имеет лучшие перспективы для практического применения, и близкие к ней отечественные психологические теории. С этих позиций главный принцип эффективного влияния на человека заключается в создании благоприятных условий для его профессионально-личностного саморазвития. Выдающийся отечественный психолог Б.Ф.Ломов отмечал, что опосредствованное воздействие обладает большей мощностью, чем прямое. Хотя выяснение содержания этих самых условий оказалось делом исключительной сложности.

Первым нашим шагом была попытка построить "прогрессивную организационную культуру" в компании. Ведь известно, что в компаниях с консервативными нормами и ценностями, гораздо труднее приживаются организационные нововведения, поскольку они неизбежно влекут за собой изменения во взаимодействиях сотрудников. Но создать нужную организационную культуру почти то же самое, что сотворить новый мир. Не случайно известный своими экспериментами Джек Уэлш после 12 лет "культурного строительства" в Дженерал Электрик заявил: "Вот теперь я понимаю, как это делать". А теперь сравните наши возможности и возможности этой знаковой фигуры современного менеджмента.

Неудача с культурной революцией привела нас к древневосточной философии (это, наверное, любимое занятие интеллектуалов всего мира). Восточные мудрецы, как известно, знают ответы абсолютно на все жизненные вопросы, и поэтому сразу же удалось найти подходящий к нашей теме даосский принцип "У вэй". Он гласит: когда что-то растет, не вмешивайся, улови ритм и действуй в согласии с этим ритмом. Мудрец тот, кто может осуществить минимальные действия в соответствии с ритмом и получить искомый результат.

Однако сегодня результативность такого подхода вызывает серьезные сомнения. Во-первых, попробуйте уловить этот самый ритм; во-вторых, в отличие от патриархального Китая, которому не нравилось жить в эпоху перемен, современный бизнес требует высокоскоростных изменений и потому форсирование событий неизбежно.

На мой взгляд, успех организационных изменений прямо зависит от того, насколько хорошо удастся сбалансировать следующие слагаемые внедрения изменений:

• давление и терпение;
• жесткие (формализованные) и мягкие (опосредованные психологическими условиями) средства воздействия;
• корпоративные и частные интересы.

В результате разработки получился то, чему я дал следующее определение: " HR -поддержка организационных изменений – комплекс коммуникационных, образовательных, оценочных и психологических мероприятий, направленных на достижение необходимого производственного поведения персонала".

Такое определение достаточно точно объясняет суть работ, об этом свидетельствуют проведенные автором семинары в Международном Центре финансово-экономического развития (МЦФЭР), в образовательном проекте follow - up для российских менеджеров-участников американских стажировок, реализуемом правительством США, открытые семинары консалтинговой группы БИГ, КВФ "БИГ СПб" и компании БЕТЕК, многочисленные корпоративные семинары, а также выступления автора на заседаниях HR -клубов Москвы.

Базовая идея HR-поддержки основана на двух посылках:

• Первая заключается в интеграции жестких (формализованных) и мягких управленческих воздействий. Работа с человеком должна строится на основе упорядочивании производственного поведения посредством стандартных процедур, это позволит соединить действия руководителей всех уровней в систему корпоративных стандартов поведения. Создание таких стандартов должно проходить при непосредственном участии персонала, в этом случае обеспечивается понимание и принятие управленческого воздействия. Работа по документам в отличие от жизни по понятиям снижает неопределенность и противоречивость взаимоотношений в организации и тем самым уменьшает конфликтногенность. Естественно, степень формализации зависит от характера бизнеса, вида деятельности персонала и прочих условий. Формализацию деятельности и освоение методов организационного воздействия необходимо сочетать с развитием методов личного влияния: умения создавать продуктивные отношения с людьми, эффективно общаться, управлять своим поведением и работоспособностью.
• Вторая посылка заключается в интеграции нескольких направлений поддержки – коммуникационного, образовательного, оценочного и психологического.

Основой нашей разработки были два парадокса, которые, на мой взгляд, емко вбирают в себя все инновационные возможности и ограничения персонала:

1. Принятие/непринятие изменений

• Человек не принимает изменения, поскольку не хочет рисковать.
• Человек принимает изменения, если они сулят ему выгоды, реально достижимые и превосходящие затраты его трудового вклада.

2. Готовность/неготовность к изменениям

• Человек субъективно не готов к изменениям, поскольку он не осознает собственных изменений и собственного потенциала.
• Человек объективно (потенциально) готов к изменениям, поскольку постоянно принимает множество изменений и меняется сам.

Была составлена концептуальная схема воздействия на персонал (см. таблицы 1 и 2).

Таблица 1 Предмет воздействия

Таблица 2 Детализация воздействия

Мы использовали также концепцию известного представителя системной школы менеджмента Р.Дабина, которая гласит, что поведение человека в организации подчиняется закономерностям ее четырех подсистем – технологической, формальной, внеформальной и неформальной. В таблице 3 представлен наш взгляд на подстройку этих подсистем под создаваемую управленческую конфигурацию предприятия.

Таблица 3 Взаимосвязь организационного поведения с работами по постановке регулярного менеджмента

Структура и процедуры HR-поддержки организационных изменений

Направления и задачи работ:

1. Коммуникационная поддержка – построение эффективных организационных коммуникаций
2. Образовательная поддержка – формирование необходимых компетенций персонала
3. Оценочная поддержка – мониторинг поведения персонала, комплексная организационная диагностика и кадровый аудит
4. Психологическая поддержка – снятие эмоционального напряжения, наращивание личностного потенциала ключевых фигур проекта

Отдельный блок работ посвящен двум темам:

1. Поддержка воли и согласованности действий высшего руководства.

Осуществление этих действий – решающий фактор успеха внедрения, западные эксперты отмечают, что до 70% проектов внедрения систем управления останавливаются самим руководством компаний. Перечень некоторых сфер согласования действий высшего руководства:

• Оценка итогов проекта и оценка персонала;
• Декларация намерений:
• Планирование мероприятий, связанных с проектом:
• Взаимодействие с консультантами и рабочей группой проекта:
• Прием обращений персонала.

2. Поддержка рабочей группы проекта

Участники рабочей группы несут основную нагрузку по осуществлению проекта и поэтому необходимо осуществлять мероприятия по наращиванию следующих ее ресурсов:

• Ресурс компетенций – освоение методов организационного воздействия , коммуникативных методик , освоение навыков командного взаимодействия , освоение методов управления рабочим временем и работоспособностью ;
• Мотивационный ресурс – формирование желания работать в проекте , поддержка работоспособности участников группы проекта ;
• Организационный ресурс – наличие полномочий и организационно - функциональной модели группы проекта , разработанный непосредственно всеми участниками группы , согласованный план работы и регламенты взаимодействия как внутри группы проекта , так и с персоналом компании ;
• Инструментальный ресурс– внедрение управленческих информационных технологий .

В операциональном отношении HR -поддержка требует разработки большого количества мероприятий и еще большего количества частных методик. Управлять всем этим вручную и посредством устных договоренностей просто невозможно. Поэтому мы использовали бизнес-инжиниринг – организационное проектирование на основе электронного моделирования. В качестве программного продукта применялся класса orgware Орг-Мастер Профи.

На рисунке 1 приведено одно из рабочих окон электронной модели.

Рис. 1 Фрагмент электронной модели HR -поддержки организационных изменений

Рамки этой статьи позволяют представить лишь небольшие фрагменты процессов. В частности, на рисунке 2 приведен рабочий пример алгоритма работы с сопротивлением персонала. Пошаговое выполнение этих действий, каждое из которых тщательно подготавливается и поддерживается формализованными процедурами (и по мере возможности менее формализованными процедурами наставничества и кураторства, индивидуального и группового консультирования, а также медиаторской практикой и модерацией), обеспечивает экономичное и действенное преобразование ситуации.

Рис. 2 Пример алгоритма работы с сопротивлением

В таблице 4 представлен фрагмент методики оценки степени сопротивления. Точность оценки, с одной стороны, поможет сэкономить время и силы, не отвлекаясь на сопротивление низкой степени, и, с другой стороны, позволит осуществлять высокоэффективное точечное воздействие.

Таблица 4 Фрагмент матрицы оценки степени сопротивления

Кто должен заниматься HR-поддержкой организационных изменений? Если исходить из аббревиатуры, то HR-менеджеры. Но тут мы встречаемся с неожиданным препятствием в лице самих этих менеджеров, которое проявляется в следующих поведенческих парадоксах:

• Знают о необходимости управления внедрением стандартов менеджмента качества, которые требуют перехода на формализованное управление. При этом многие из них занимаются урегулированием "политических отношений" руководства и персонала, психотерапевтическими изысканиями по разрешению конфликтов и прочими загадочными делами, но не стремятся приучать персонал к работе, основанных на формализованных процедурах и документах.
• Урезают собственную зону функциональной ответственности (прежде всего, в части организационного развития), но не отказываются от функций, которые с трудом можно отнести к сфере кадровой деятельности.
• Считают обучение персонала своей приоритетной задачей, но не пытаются освоить даже те технологии организации обучения, которыми владеют традиционные учебные заведения, не говоря о продвинутых корпоративных институтах. Вместо системы корпоративного обучения ставят сериалы краткосрочных семинаров и тренингов, которые имеют звучные названия, но слабую связь со стратегическими и операционными задачами. Декларируют ценность образовательных потребностей компании, но при выборе учебных программ предпочитают увлекательность подачи материала его производственной необходимости.
• Владея реальной возможностью стать лидером организационного развития компании, плетутся в хвосте ее изменений. Например, при разработке должностных инструкций не затрудняют себя технологиями современного организационного проектирования, которые основаны на программных продуктах класса orgware, и продолжают прописывать должностные обязанности "по старинке" на основе справочников, забывая о стратегии, целях компании.
• Ратуя за "современные управленческие методы" с недоверием относятся к информационным технологиям и не пытаются в них разобраться. Стремятся иметь максимум информации о персонале, но не создают качественные базы данных.

Эти парадоксы объясняют распространенную мистификацию деятельности персональщиков – "мы умеем делать то, что никто кроме нас не умеет, но как мы это делаем, мы никому не расскажем, потому что никто не поймет".

Однако даже если кадровые менеджеры дружно бросятся на амбразуру и выиграют битву с этими противоречиями, то мало что изменится. Только участие в реализации мероприятий HR -поддержки представителей разных департаментов и служб гарантирует результаты. Кроме того, опыт показывает, что предельная занятость менеджеров на основной и дополнительной – проектной – работах мешает полноценно готовить и осуществлять необходимые мероприятия, поэтому привлечение консультантов в качестве внешнего ресурса резко повышает эффективность поддержки. Консолидирующим и организующим центром поддержки становится рабочая группа проекта организационных изменений.

На рисунке 3 представлена одна из схем планирования работ по внедрению процессно-целевого управления и мероприятий HR-поддержки, составленная в ходе совместного проекта с PriceWaterhouse Coopers. Как видно из рисунка, в ходе проекта серьезно меняется соотношение проектных работ: мероприятия HR-поддержки становятся доминирующими к моменту внедрения системных преобразований.

Рис. 3 План совместных работ по внедрению процессно-целевого управления

Хотя наш опыт реализации программ HR-поддержки еще невелик и удалось реализовать лишь отдельные ее направления, но ее необходимость все яснее осознается руководством предприятий. Менеджеры стали задумываться над тем, чтобы с внедрением прогрессивных концепций управления, таких как BSC или процессное управление, не допустить той же ошибки, что случилась с внедрением системы менеджмента качества: красивые бумаги написали для сертифицирующего органа, красивую бумагу от него же и получили, а кардинально ничего не изменилось.

Немного о перспективах

• Что может стать условием значимого повышения эффективности организационных изменений?
• Вооружение менеджеров управленческими инструментами.
• А что можно назвать собственно управленческим инструментом?
• Например, информационные технологии поддержки принятия управленческих решений.
• Имеют ли менеджеры наших предприятий такие инструменты?
• Нет.
• Можно ли их получить?
• Да.

Из диалога автора с менеджерами

Конкурентные битвы и обусловленный ими менеджерский заказ подтолкнули разработчиков к созданию интегрированной системы управления компанией. Методологическую идею этой системы выразил Питер Друкер: "Соединение информационных технологий и управления человеческим потенциалом превратится в главное конкурентное преимущество компаний XXI века".

Платформой интегрированных систем управления становится соединение технологий бизнес-инжиниринга (организационное проектирование с использованием программных продуктов), социально-психологических подходов и управленческих информационных технологий класса artificial intelligence.

Такие системы станут глобальным решением проблемы управления и, в частности, управления организационными изменениями. В настоящее время мы работаем в составе группы разработчиков над созданием "интегрированной динамической среды управления и развития", но это тема для отдельного разговора.

Copyright © 2001-2024 БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии)