Юрий Лунёв

Анализ мирового развития концепций управления персоналом показывает, что на смену еще не успевшему внедриться в российский менеджмент принципу признания человека важнейшим и невозобновляемым ресурсом организации (human resource management) медленно, но неуклонно приходит понимание человека как основного субъекта организации и особого объекта управления (human being management) (Л.И.Евенко,1996). Важнейшей функцией управления становится обеспечение профессионально-личностной самореализации сотрудников - главного условия стабильности деятельности, высокой производственной мотивации и конструктивной творческой активности.

Сотрудники компаний - высшие руководители, и менеджеры всех уровней, специалисты и работники вспомогательного состава - включены в единую и сложную систему организационных и межличностных взаимоотношений. Персонал представляет собой живой организм, находящийся в непрерывном изменении. Этот организм, с одной стороны, влияет на все стороны жизни компании, с другой стороны, подвергается воздействиям этой жизни. Развитие и функционирование персонала подчинено специфическим закономерностям, многие из которых, например, стремление людей к самореализации, очень трудно согласуются с требованиями бизнеса.

Управление человеческими ресурсами, если понимать этот термин как родовое понятие по отношению к управлению персоналом, является важнейшей профессиональной обязанностью всех менеджеров компании и представляет собой особую - пограничную - сферу менеджмента, которая решает следующие глобальные задачи:

• включает в действие и связывает воедино все бизнес-процессы компании;
• содействует развитию компании посредством обеспечения успешности и устойчивости организационных изменений;
• гармонизирует взаимодействие основных подсистем организации: технологической, формальной, внеформальной и неформальной (терминология Р.Дабина).

Современный руководитель вынужден регулировать сложные проблемы взаимоотношений работодателя и наемного работника, руководителей и подчиненных, которые сталкиваются в следующих узловых пунктах

• трудовая отдача (требования к результатам труда - объему, качеству, срокам исполнения);
• условия труда (организация рабочего места, условия контракта, распорядок деятельности);
• вознаграждение за труд (гарантированный минимум, основная зарплата, дополнительные выплаты, социальные гарантии);
• роль и статус в организации и в межличностных отношениях;
• развитие профессионального и личностного потенциала.

Мы изучили особенности этических установок руководителей и подчиненных с помощью специально разработанного опросника. Опросник построен по принципу семантического дифференциала и предполагает шкалированный выбор полярных поведенческих норм (например, "Полностью исключить опоздания" и "Опоздания по уважительной причине не порицаются").

Анализ результатов опроса менеджеров пяти коммерческих компаний показал, что профили этических установок руководителей и подчиненных в различных компаниях соотносятся неравнозначно. У руководителей выражено смещение в сторону ужесточения требований, однако, встречаются и ситуации, когда подчиненные предъявляют более жесткие требования к организации деятельности. Главное, что выявление установок персонала стало для многих руководителей неожиданной и важной информацией, которая заставила задуматься об изменении управленческого взаимодействия. Но только немногие из них знали - как и что менять в этом взаимодействии.

Современная ситуация в российском бизнесе предъявляет жесткие требования к профессиональной компетентности всех руководителей компании в вопросах работы с людьми и требует создания новых подходов к подготовке руководителей.

Вопрос заключается в том, какие именно знания и умения должны быть переданы в процессе обучения.

Основным условием эффективного менеджмента становится способность менеджеров к целостному видению процесса управления человеческими ресурсами, соединяющего в себе стандартизированные организационные технологии и тонкие "человеческие" настройки, закономерности сознания и поведения отдельного человека и группы, а также интеллект, волю, чувства группы как совокупности индивидуальностей.

Мы считаем, что профессиональная подготовка менеджеров должна иметь двухкомпонентную структуру:

1. предметное обучение, направленное на развитие производственного потенциала руководителей,

2. социальное обучение, направленное на личностное развитие руководителей (см. Схему 1).

Рисунок 1 Базовые компоненты подготовки менеджеров

Многие руководители российских компаний как среднего, так и высшего звена имеют поверхностные и зачастую искаженные представления об управлении человеческими ресурсами. В лучшем случае эта сфера менеджмента осознается ими как функциональная зона менеджеров по персоналу. Руководители слабо представляют, какое место в их личной профессиональной компетентности занимает работа с людьми, как разграничиваются функции высших, линейных и кадровых менеджеров. Еще более плачевно обстоит дело с профессиональными умениями в этой области. Техника личной работы руководителя базируется, в основном, на кустарных приемах. Наиболее продвинутые руководители используют современные методы управления людьми, но не осознают закономерностей и логики влияния, и поэтому не могут прогнозировать и, тем более, повышать успешность своих действий.

Мы предлагаем обучать менеджеров интегрированным технологиям управления человеческими ресурсами. Интеграцию управленческих воздействий, в нашем понимании этого термина, необходимо осуществлять одновременно в двух направлениях: во-первых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в корпоративную систему целенаправленных и согласованных организационных технологий управления человеком в компании; во-вторых, освоение технологий необходимо сочетать с формированием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми, эффективно общаться, повышать свою стрессоустойчивость и работоспособность.

В мировом менеджменте хорошо известно, что интенсивная профессиональная подготовка персонала позволяет компании успешно выживать в условиях постоянных изменений внешней и внутренней среды бизнеса. Трудности российского бизнеса во многом определяются недостаточной подготовленностью руководящего состава компаний к решению усложняющихся задач. Если же создать в компании "критическую массу" высокопрофессиональных менеджеров, то команда будет работать в режиме самоуправляемой системы и прогрессивные изменения станут необратимыми и постоянными. Открытые и корпоративные постановочные семинары-практикумы за счет краткосрочности, четкой практической ориентированности и хорошей методической поддержки как нельзя лучше решают эту задачу.

Семинар-практикум отличается от традиционных бизнес-тренингов тем, что он основан на инжиниринговых технологиях, включает в себя алгоритмизацию техник личной работы и их привязку к организационным алгоритмам. В ходе обучения участники самостоятельно вырабатывают индивидуальную тактику действий в соответствии со спецификой своей компании.

Главным итогом обучения, как показывает наш опыт проведения подобных семинаров в более чем 40 российских компаниях, будет понимание менеджерами "технологической карты" работы с людьми в компании и освоение в первом приближении базовых алгоритмов управления персоналом. Не менее важными эффектами являются повышение статуса службы управления персоналом, а также налаживание эффективного взаимодействия высших, линейных руководителей с кадровыми менеджерами, понимание роли кадровиков как внутренних консультантов.