Бизнес-процессы и оргструктура / Технология анализа и оптимизации процессов

Компания "IBM Credit" после реинжиниринга

< 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 >

    После того как результаты усовершенствования бизнес-процесса по оформлению кредита в компании "IB M Credit " не дали ожидаемых результатов, один высших руководителей компании "IBM Credit" взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Он попросил каждого сотрудника отложить все свои дела и заполнить бланк запроса. После этого он обнаружил следующий факт. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. В стандартных условиях процесс длился от 4 дней до двух недель. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев. Результаты работ либо находились в пути, либо лежали у сотрудников на столе и ожидали своей очереди.

     В данном примере подтвердилось правило, что в современных процессах суммарное время, необходимое для выполнения операций составляет 20% от длительности всего процесса, а 80% составляют временные простои и перемещение результатов от одного структурного подразделения к другому.

     После осознания данного факта руководство компании "IBM Credit" поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.

     Для решения этой проблемы была создана рабочая группа по реинжинирингу бизнес-процесса, которая провела мозговой штурм для разрешения сложившейся ситуации. Анализ ситуации показал, что 80-90% всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях. Только 10-20% запросов являлись сложными, и для их обработки требовались профессиональные узкопрофильные специалисты.

     По результатам мозгового штурма было принято решение о разделении всех запросов на оформление кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрение для их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную технологию.

     После проведения данного реинжиниринга бизнес-процесс оформления кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала группа экспертов. Группа экспертов состояла из тех же самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта эти специалисты были собраны в один отдел, который назвали группой экспертов.

     Бизнес-процесс по оформлению кредита после проведения реинжиниринга стал состоять из трех операций, за которые отвечали следующие структурные подразделения компании (см. табл. 15):

Таблица 15. Операции и распределение ответственности в бизнес-процессе "Оформление кредита" в компании "IBM Credit" после проведения реинжиниринга

Операция бизнес-процесса

Ответственный

1.

     Рассмотрение запроса и определение степени его сложности

     Координаторы сделки

2.

     Оформление простых кредитов

     Координаторы сделки

3.

     Оформление сложных кредитов

     Группа экспертов

     На рисунке 29 показана графическая DFD-схема бизнес-процесса по оформлению кредитов после реинжиниринга. В результате реинжиниринга бизнес-процесс стал намного проще, и время его выполнения сократилось до 4-х часов, или на 90%. При этом сократили часть персонала и производительность труда выросла в 100 раз.


Рисунок 29. DFD-схема бизнес-процессе «Оформление кредита» в компании «IBM Credit» после реинжиниринга

Рисунок 29. DFD-схема бизнес-процессе "Оформление кредита" в компании "IBM Credit" после реинжиниринга

     Подобные улучшения в 10 и 100 раз характерны только для реинжиниринга. Часто задают вопрос, проводился ли реинжиниринг в России? Если в качестве критериев реинжиниринга использовать эти показатели, то можно считать, что реинжиниринг осуществлялся при внедрении крупных информационных систем, так как при их внедрении действительно происходят радикальные изменения бизнес-процессов и достигаются, по крайней мере локально, значительные улучшения показателей бизнес-процессов. Например, при автоматизации бизнес-процесса бухгалтерского учета отделы бухгалтерии предприятий, использовавшие ранее бумажный способ ведения учета, сокращались по численности до 5 раз.

     Практический опыт проведения изменений показал, что реинжиниринг без одновременного использования информационных технологий практически невозможен. Многие специалисты считают, что реинжиниринг и автоматизация это синонимы. Более подробно вопросы автоматизации бизнес-процессов будут рассмотрены в следующей главе книги, посвященной применению информационных технологий.

     К реинжинирингу можно отнести и другие случаи изменений, проведенные в российских компаниях. Это случаи, когда в компании, находящиеся в упадке приходило новое руководство и, используя технологии антикризисного управления, в течение нескольких месяцев или лет поднимали предприятия, значительно повышая ключевые показатели их деятельности.

< 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 >

 Версия для печати

 Версия для презентаций