Информировать на e-mail
« Назад ||
В течение слишком многих лет поиск удачного руководства практически пол-ностью сводился к поиску подходящего кандидата. Компании были заинтересованы только в квалификации, опыте и достижениях отдельных кандидатов. И тем не менее каждый из нас в глубине души знает, что невозможно найти идеального кандидата для данной конкретной работы. Его нельзя найти, потому что его не существует.
Все попытки перечислить качества хорошего менеджера показывают, что их не существует в природе: слишком много качеств взаимно исключают друг друга. Менеджеры должны быть высокоинтеллектуальными людьми, и в то же время не чересчур умными, должны быть напористыми и чуткими к чувствам других людей, ди-намичными и терпеливыми, должны уметь хорошо поддерживать разговор и слушать, быть решительными и терпеливыми, и т.п. Если вы найдете этот алмаз среди менед-жеров, этот образец совершенства, сочетающий взаимно несовместимые характери-стики, то что вы будете делать, если он вдруг уедет жить в другой город, поскольку это необходимо для здоровья супруги, или перейдет на лучшую работу к вашему ос-новному конкуренту?
Если ни один человек не обладает всеми этими качествами, то команда лю-дей, безусловно, может – и часто сочетает такие качества.
Командные роли были предметом изучения доктора Белбина. Результаты по-казывают, что ему удалось выделить и идентифицировать в общей сложности только восемь ролей, которые могут взять на себя члены команды. Ему удалось сделать это, поскольку он нашел уникальную человеческую лабораторию и проработал в ней в течение семи лет, где он формулировал свои гипотезы, тестировал их, отвергал, пе-ресматривал и вновь тестировал, пока не смог получить внушительное исследование анатомии команды, которое подтверждалось необычайно большим объемом экспери-ментальных данных.
Уникальной лабораторией служил Колледж административных служащих г. Хенли (Оксон, Великобритания). В этом колледже проводится получивший междуна-родную известность десятинедельный курс для хорошо зарекомендовавших себя ме-неджеров среднего звена, которые потенциально могут стать членами совета дирек-торов. Одна часть этого курса включала в себя деловую игру, в которой восемь ко-манд конкурировали друг с другом.
Д-р Белбин интересовался индивидуальным и групповым поведением, не имея каких-то готовых теорий поведения группы. Он заручился поддержкой трех других ученых и они вместе взялись за дело, которое заняло 7 лет. Проводилось по три деловые игры в год, в каждой из которых участвовало по 8 команд. Ученые присутствовали на многочисленных встречах, наблюдали, классифицировали и регистрировали различные типы "отдачи" от каждого из членов команды.
В дополнение к этому, семилетний период предоставил богатые возможности для пересмотра гипотез и их повторного тестирования. Кроме того, длительный срок работы позволил д-ру Белбину и его коллегам улучшить созданные ими психометрические тесты, чтобы была возможность определения еще до начала игры типа поведения в команде различных участников, а также составить прогноз финального ранжирования восьми команд на основе различных соотношений командных ролей участников. Именно эти выводы, к которым пришли ученые при прогнозировании, делает их открытия столь необычайно убедительными, хотя д-р Белбин указывает, что гораздо проще правильно предсказать, какая команда потерпит неудачу, чем удачно выступившую команду. На заключительных этапах своей работы д-р Белбин и его коллеги разработали хитроумную процедуру формирования успешных команд по результатам теста, и у них не было необходимости выезжать на место или встречаться с тестируемыми, что является одним из преимуществ ролевой теории. Большинство менеджеров имеют склонность к подбору команды из самых умных и талантливых людей, которых они могут найти. К сожалению для них, команда с наихудшим прогнозом состоит исключительно из очень умных людей.
По мере проведения своих исследований, сначала в Хенли, а затем в реальном мире бизнеса от Британии до Австралии, д-р Белбин и его коллеги научились определять индивидов, которые оказывали существенное влияние на команду, и их командным ролям он дал названия и описания. Причины, по которым д-р Белбин дал такие названия, не всегда очевидны, и сами названия нередко вводят в заблуждение, однако представляется целесообразным их использовать с оговоркой, что важны именно описания, а не сами названия. Не все из обследованных и протестированных участников принадлежали к одному из восьми типов; приблизительно 30 процентов не попадали четко ни в одну категорию.
Психометрические тесты д-ра Белбина применялись сначала для того, чтобы привязать наблюдаемое поведение в команде к измеренным психологическим качествам, и затем, когда исследователи научились определять командные роли участников в зависимости от результатов их тестирования, сформировать сбалансированную команду и предсказать результат игры.
Командные роли, которые лучше всего подходили для участников, определялись по результатам теста. Хотя у каждого была "предпочтительная" командная роль, у большинства людей была также "вторичная" командная роль, которую они могли бы выполнять, если кто-то в команде выполнял их "предпочтительную" роль лучше.
Необходимо заметить, что техника построения рабочих групп на основе сбалансированности ролей не имеет важного значения для тех видов деятельности, процессы которой происходят постепенно, медленно и не требуют нововведений. Но если группа работает в условиях стремительно изменяющегося окружения, что касается рабочей силы, производственных процессов, продукции, рынков и цен, где постоянно присутствует конкуренция, давление и необходимость найти быстрое решение, в этом случае наличие сбалансированных факторов, необходимых команде, имеет первостепенное значение.
« Назад ||
